Felipe Benjumea y varios ex consejeros de Abengoa se sientan hoy en el baquillo de la Audiencia Nacional

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Este lunes 16 de octubre Felipe Benjumea y su ex número dos, Manuel Sánchez Ortega, se sientan en el banquillo de la Audiencia Nacional junto a tres exconsejeros, por las indemnizaciones que cobraron, de 11,4 y 4,4 millones, cuando la quiebra era inminente. Los cinco mandos están acusados de administración desleal y afrontan penas de entre tres y cinco años de cárcel.

Benjumea, contra la lógica del mercado, hizo que Abengoa  se resistiera durante su expansión a ampliar capital. Quería crecer, crecer y crecer, pero sin que su cúpula cambiara. Y claro, para financiar durante una década su espectacular conquista en los mercados y acometer atrevidos proyectos recurrió a la deuda, que alcanzó la friolera de 26.000 millones. Cuando los directores financieros le imploraban que insuflara dinero sin aumentar el pasivo, se cerraba en banda.

Mientras en 2010 las grandes del sector presentaban ajustes y pérdidas, la andaluza prosperaba a buen ritmo pero con una pesada mochila de deuda. Y la ampliación de capital seguía siendo tabú. Hasta que cinco años dla empresa no aguantó la desconfianza de las agencias de calificación, los bancos y los bonistas, conscientes de que Abengoa jugaba al límite. Llegó el preconcurso de acreedores y desde entonces, en estos casi dos años, las desinversiones se han sucedido, la deuda ha menguado y la firma se ha replegado y encogido hasta los 16.000 trabajadores, dos tercios de los 24.000 que formaron la plantilla en 2014.

Una decena de ejecutivos y exdirectivos arroja hoy luz para destripar los logros y fallos de gestión de una compañía que ha sido ejemplo de éxito en un sector muy competitivo, con la investigación y la excelencia como banderas. «Fueron dos mil pirañas, no un tiburón, las que nos comieron», reflexiona un alto cargo al evocar los días más críticos de la crisis, salvados por la campana. Antes, al error de gobernanza se le habían sumado unas inversiones fallidas en bioetanol y plantas termosolares perjudicadas por los cambios regulatorios en España y Estados Unidos; la apuesta por Brasil y el colapso de su economía; y la indecisión de los bancos para salvarla de la quiebra, que le hizo perder activos a velocidad de vértigo, entre otros motivos. Un ejemplo clamoroso: la planta de Bioetanol en Rotterdam, que había costado 480 millones, se subastó porque ningún banco quiso poner encima de la mesa 40 millones para una deuda con un acreedor. Y de un plumazo, desapareció como activo.

Con un consejo de administración controlado por miembros de las tres familias que fundaron la compañía, Benjumea siempre tuvo las manos libres para imponer su criterio tras heredar el control del antecesor en la firma, su padre. «Felipe no quería perder poder e impuso su manera de entender el negocio», recuerda el expresidente Antonio Fornieles. A lo largo de los años, su olfato condujo las inversiones y ganó un concurso internacional tras otro para construir plantas de energía, agua, transmisión e infraestructuras. Su misión implicaba contribuir al cambio de modelo energético mundial.

Y sin embargo, su secreto estaba en las tripas y por debajo de todo latía el dinero, que movía como nadie. Él mismo definió la naturaleza del sello Abengoa en varias reuniones de trabajo: «Es una compañía financiera que utiliza la ingeniería como el negocio cotidiano», repetía a sus colaboradores. Benjumea diseñó operaciones con bancos de todo el mundo, sacó acciones A y B (éstas sin poder político) y, pese a las tempestades, utilizó todas las rendijas del sistema para financiarse. «Ninguno le animábamos, pero todos sabíamos que estábamos en una empresa de alto riesgo», explica otro alto cargo. A priori, sin cruzar la línea roja del delito aunque siempre bordeándola.

Los auditores, en un principio Price Water House y luego Deloitte, revisaban las cuentas pero solo constataban que cuadraran. Ninguna puso peros a los tremendos riesgos y la volatilidad de la multinacional en mercados, siempre asociada a las nuevas tecnologías y al camino incierto de la innovación de laboratorio. La excusa de los auditores era que el análisis crítico de las cifras que la firma aportaba y su tendencia imparable al déficit de capital, excedía su función.

Abengoa gastó en auditores nada menos que 51 millones en cuatro ejercicios (entre 2011 y 2014), pero dada la complejidad de su estructura societaria, fuentes del sector no ven desorbitada la cifra. Y como grande que cotiza en el Ibex, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) daba por buenas estas auditorías salvo algunas preguntas adicionales, en un claro ejemplo de detector de alarmas reactivo más que proactivo.

El principio del fin de Benjumea se desencadenó en septiembre de 2015, cuando los bancos exigieron su cabeza a cambio de que la compañía sobreviviera. Le ofrecieron un 5% del capital, él reclamó un 20%, pero terminó aceptando porque era eso o nada. La salvación pasaba por una ampliación de capital de 650 millones, que llegó a estar aprobada por los bancos. La clave era evitar la desconfianza —in crescendo— de los mercados, por lo que era necesario actuar con rapidez.

Y en plena revisión de cuentas, el Banco Santander dijo «quietos» porque tenía un inversor de última hora. Gestamp habría aportado músculo financiero y experiencia en ingeniería, pero tras estudiar las cuentas el grupo vasco exigió 1.500 millones, los bancos dijeron 700 como máximo, y la negociación se fue al garete. Cada día que pasaba la compañía perdía valor.

A pesar de que el súbito socio se fue como había llegado y los bancos habían asegurado la ampliación de 650 millones, estos se plantaron tras el fiasco de Gestamp. La agonía se volvió a prolongar hasta que el preconcurso se hizo inevitable. Las deudas ahogaron a la firma, que para resistir el acoso de los bajistas y especuladores solo encontró la escapatoria judicial.

Tras una quita del 97% a los acreedores, renovada su cúpula y sin rastro de Benjumea, ahora la firma afronta un futuro incierto, con su prestigio tocado y un equipo que puja por los contratos internacionales más jugosos. El año pasado ejecutó diversas desinversiones –que ascienden a 1.700 millones- y sufrió unas pérdidas récord de 7.629 millones. La deuda, reducida hoy a 5.578 millones según la firma, sigue siendo su talón de Aquiles. La multinacional mantiene un laudo en el arbitraje internacional contra el Gobierno por el cambio regulatorio de las renovables que le supondría un balón de oxígeno de 800 millones.

El grupo Abengoa dispuso de 653 sociedades en 80 países, con múltiples campos de acción y continuas operaciones entre sus filiales con precios ajenos al mercado. En otras palabras, las ventas y compras intragrupo se inflaban para beneficiar los balances de una filial y perjudicar a otra, según coinciden varios directivos. La estructura financiera generada era un laberíntico castillo cuyas dependencias apenas conocían un ramillete de personas. Antes de su caída, uno de sus colaboradores preguntó a Benjumea por su infinita estructura de deuda, créditos con más de un centenar de bancos e incesantes movimientos de dinero para cumplir la obsesión del grupo: crecer. Y con desparpajo, le soltó: «Felipe, ¿No tenemos una manera más fácil de ganar dinero?».

Fuente. El País.